Как подготовиться к сложному разговору: три этапа и разбор после
Обычно к трудному разговору готовятся так: ходят и прокручивают в голове фразы. «Скажу ему, что так дальше продолжаться не может». «Спрошу прямо, он же взрослый человек». Заготовок хватает минуты на две — потом собеседник отвечает не то, что вы ему в голове отвечали, и дальше вы импровизируете. Хотя решилось всё не здесь: разговор был сломан ещё до того, как вы вошли в дверь.
Готовиться надо не к репликам, а к маршруту. В этой статье три этапа: отделить неизвестное от конфликта, сформулировать результат разговора и собрать порядок смысловых действий. А после разговора — разобрать один эпизод, чтобы следующий прошёл сильнее.
Возьму реальную ситуацию, мы её разбирали на тренировке. Двое партнёров, доли пополам. Один вложился деньгами в помещение, второй тянул работу с подрядчиками. Подошёл очередной платёж — и второй сказал, что платить не будет: считает, что за дизайнера переплатили и вообще так дела не ведут. Первый идёт разговаривать. В голове у него одна фраза: «мы же договаривались».
Этой фразой он и начнёт. И на ней же разговор закончится, потому что второй ответит: «мы договаривались о другом». Дальше два часа выяснения, кто что имел в виду.
Порядок обратный тому, что кажется естественным
Фразы — последнее, чем стоит заниматься. Сперва разбираешься, что вообще происходит; потом решаешь, что хочешь получить на выходе; потом придумываешь, как поведёшь разговор. Слова придут сами и довольно быстро, когда всё остальное уже стоит на местах.
Я проверяю подготовку одним признаком, который называю сцепкой. Каждый следующий кусок должен вытекать из предыдущего: из того, чего я не знаю, рождается вопрос; из противоречия — цель; из цели — порядок разговора. Как только между двумя соседними кусками появляется зазор, туман или «ну тут я как-нибудь по ситуации» — там и порвётся, причём именно в разговоре, а не на бумаге.
Поэтому на каждом шаге я задаю себе три неудобных вопроса: зачем мне это, на что это влияет, к какому рассуждению выводит. Если не отвечается — пункт пустой, вычёркиваем. На разборах у меня так уходит примерно половина того, что человек принёс как подготовку.
Шаг первый. Отделить то, чего не знаю, от того, где конфликт
В голове всё это лежит одной кучей раздражения, и разбирать её придётся руками.
Пробел — то, чего вы про ситуацию просто не знаете, и что лечится вопросом. У наших партнёров пробелов целая горсть. Какие вообще были договорённости по оплатам? Кто и где их записывал, или всё держалось на честном слове? Обсуждали ли когда-нибудь, как поступать, если один против расхода? Первый партнёр уверен, что договорённость была. Второй уверен ровно в том же — только в свою пользу. Оба искренни.
Проблема — то, где сидит противоречие или риск, и вопросами это уже не лечится, нужно решение. Здесь она звучит скучнее, чем скандал вокруг дизайнера: у двух партнёров с долями пополам просто нет способа принять решение, когда они не согласны друг с другом. Не было и года назад, когда всё шло хорошо.
Разница отсюда следует вполне житейская. Пойдёте разбираться с платежом — в лучшем случае получите платёж, и следующая закупка принесёт вам ровно тот же вечер.
Дальше каждый пункт стоит развернуть ветками. «Партнёр не вносит платёж» — это как минимум три разные истории: денег нет; деньги есть, но принципиально не хочет; считает, что в этот раз очередь не его. Три совершенно разных разговора, и человек регулярно готовится к первому, а попадает во второй.
Самое трудное здесь — последнее. Проблему надо назвать так, чтобы за формулировку можно было ухватиться руками. «У нас недопонимание» — это не название, под ним можно спрятать что угодно, чем обычно и пользуются обе стороны.
Проверочная фраза простая: «Если мы решим именно это, разговор станет не нужен?» Если ответ нет, вы назвали не проблему, а дым вокруг неё.
Шаг второй. Сказать, чем разговор должен закончиться
Спросите человека перед трудным разговором, чего он хочет. Ответ будет: обсудить ситуацию. Донести свою позицию. Расставить точки над «и».
Ни одно из этого не цель, и я обычно придираюсь к формулировке сразу: обсудить можно и ни о чём не договориться — вы тогда достигли цели или нет?
Проверка занимает секунду. Назовите цель и представьте, что разговор уже кончился. Можете честно сказать «да, получилось» или «нет, не вышло»? Если единственный доступный ответ — «ну, поговорили», значит, цели не было, была потребность выговориться. Это тоже законно, но готовиться к этому не надо.
«Обсудить сроки» превращается в «согласовать новый срок и ответственного». «Донести, что так нельзя» — в «получить согласие, что правило нарушено, и договориться о новом порядке». Нашим партнёрам вместо «поговорить про платёж» нужно «договориться, как мы принимаем решения по расходам, когда один против».
Плохая цель звучит как процесс: «объяснить», «проговорить», «обсудить». Рабочая цель звучит как проверяемый результат: «согласовать», «получить решение», «зафиксировать порядок», «назначить ответственного». Глагол сразу показывает, есть ли у разговора выход.
Заодно посмотрите на глаголы. Согласовать, договориться, получить — рабочие. Добиться, доказать, заставить — это уже про давление, и собеседник почувствует это раньше, чем вы дойдёте до сути.
И сразу — какой это вообще разговор
Я делю все переговоры на четыре типа по тому, что человек хочет получить: создать новое (договорённость, партнёрство, проект), наладить текущее (сбой, конфликт, накопившееся недовольство), завершить старое (уволить, разделить бизнес, закрыть направление) или защитить своё, когда на него посягают.
Различение кажется кабинетным, пока не заметишь одну вещь: жёсткое противостояние нужно только в четвёртом случае. В первых трёх, если вести дело прямо, оно не требуется вообще. А теперь вспомните, сколько разговоров, к которым вы готовились как к бою, на самом деле были из второй строчки — наладить. Их не надо продавливать. Их надо чинить, и это другая работа.
Порядок тут необратимый: сначала определяешь, какой у тебя разговор, потом выбираешь, как себя в нём вести, и только в самом конце берёшься за приёмы. Люди обычно начинают с приёмов, потому что про них написаны все книжки.
И сразу второй вопрос: что я сделаю, если не договоримся
Этот вопрос у нас задают редко, а он решает половину дела. Пока вы не знаете, как поступите при отказе, вы ведёте разговор из нужды — и собеседник это чувствует через минуту, даже если вы держите лицо.
Партнёр из нашего примера пришёл разговаривать, не ответив себе: а что я буду делать, если он опять скажет «не буду платить»? Вношу сам и молчу? Останавливаю работы? Предлагаю выкупить долю? Иду к юристу? Каждый из этих ответов даёт разный разговор и разный тон. Без ответа остаётся один тон — уговаривающий.
Сила в переговорах измеряется не напором, а тем, насколько вам приемлемо встать и уйти без сделки.
Вещь эта известная: в мировой переговорной практике запасной вариант называют BATNA — лучшая альтернатива соглашению. Полезно посчитать и обратное — что будет делать он, если не договоритесь. Иногда выясняется, что деваться ему некуда, и весь ваш страх был лишним.
Шаг третий. Сценарий держится на порядке, а не на словах
Сценарий часто путают со списком реплик. На самом деле это порядок смысловых действий: что за чем идёт и по какому признаку я понимаю, что можно двигаться дальше.
Начало — введение. Тут человеку сообщают, о чём разговор, зачем и в каком порядке пойдём. Звучит буднично: «Предлагаю обсудить срок по проекту. Он сместился на неделю, из-за этого риск для клиента. Сначала зафиксируем факт, потом разберём причину, потом согласуем новый план». Три фразы — и собеседнику незачем защищаться, он понимает, что происходит и чем кончится.
Дальше основная часть: темы по очереди. Каждая проходит один круг — ввели, обсудили, сделали вывод, перешли к следующей. Вот на этих переходах обычно и рассыпается: темы идут встык, вывод не проговаривается, и через двадцать минут никто не помнит, о чём договорились в первой.
Заканчивается всё фиксацией: что решили, кто что делает, к какому сроку, по чему поймём, что сделано, и как поступим, если сорвётся. Потом — письмо-резюме или задача в системе, иначе к вечеру каждый будет помнить свою версию договорённости, и вы вернётесь ровно туда, откуда начали.
Перед выходом сценарий стоит прогнать по нескольким вопросам. Какая проблема выбрана главной. Цель — это результат или всё-таки процесс. Есть ли во введении проблема, цель и порядок. Идут ли темы по логике, а не по тому, что накипело. Есть ли в конце фиксация. Пять минут, но они ловят почти весь брак.
Если нужна короткая заготовка начала, она такая: «Хочу обсудить один вопрос. Сейчас вижу вот такой риск. Мне важно к концу разговора договориться о таком-то результате. Предлагаю сначала сверить факты, потом обсудить варианты, потом зафиксировать решение». Это звучит почти скучно — и именно поэтому снижает напряжение.
Порядок подготовки целиком: ситуация → пробелы и проблемы → цель → задачи → сценарий → и только в самом конце фразы.
И то, что делают после — а обычно не делают
Разговор прошёл. Дальше человек ходит либо довольный, либо расстроенный, и на этом всё заканчивается — а вместе с этим заканчивается и обучение.
В моей практике разбор весит столько же, сколько подготовка и сам разговор. Разбор — это когда вы увидели, где споткнулись, поняли почему и нашли способ в следующий раз пройти это место иначе. Без него человек за год проводит триста разговоров и не становится сильнее ни на грамм: опыт превращается в стаж, а не в мастерство.
Разбирают при этом не «как всё прошло», а один конкретный момент, где разговор свернул не туда. Одну минуту, одну реплику. Её находят, называют точными словами (не «повёл себя неправильно», а что именно сделал и вместо чего), докапываются до причины и придумывают, как в следующий раз обойти. Вывод помещается в одну строчку — её и перечитывают перед следующим разговором.
Если разбираете вдвоём или в группе, начинайте с того, что получилось. Выглядит как вежливость, работает как техника: человека, которого сразу принялись чинить, вы уже не достучитесь — он закрылся на первой фразе.
Где это ломается в одиночку
Первые три шага человек проходит сам: лист бумаги, час времени — и подготовка есть.
А вот с разбором сложнее, и тут я скажу прямо. Свой разговор вы разбираете той же головой, с которой в него заходили. Что не увидели в моменте — не увидите и после, потому что сидит оно ровно в том месте, которое вам кажется само собой разумеющимся. Проблема всегда живёт в очевидностях, и своих очевидностей человек не видит по определению — на то они и очевидности. Отсюда простое следствие: разбор делают с тем, кто их с вами не разделяет.
Второе — сценарий на бумаге всегда стройный. Ломается он о живого человека: который защищается, обижается, соглашается на словах и ничего не меняет. Проверить это можно только одним способом — отыграв разговор с кем-то, кто будет сопротивляться по-настоящему.
Что делать, если разговор скоро
Если он предстоит на этой неделе и цена ошибки высокая, готовиться в одиночку — так себе идея. Толку больше от часа с человеком, который задаст неудобные вопросы: в чём именно проблема, какая из четырёх целей, чем разговор должен закончиться, по чему вы поймёте, что получилось.
Чаще всего на этом и выясняется главное — что готовились не к тому разговору.
Хорошая подготовка не делает разговор лёгким. Она делает его честным: вы входите не с туманным раздражением, а с понятной задачей, проверяемым результатом и запасным вариантом на случай отказа.
Для регулярной практики есть переговорный клуб в Хабаровске и его онлайн-формат: участник приносит свой реальный разговор, мы разбираем ситуацию и отыгрываем варианты, пока не найдётся тот, который работает. Полную систему подготовки даёт курс для собственников и руководителей, а работу с командой целиком — корпоративный формат. Как устроен сам разговор после того, как подготовка сделана, разобрано в статье «Разговор с сотрудником, который ошибся».
О материале. Порядок подготовки, разделение на пробелы и проблемы, требование формулировать цель как результат и разбор по одному эпизоду — рабочие инструменты, которые сложились в практике автора: на тренировках в клубе, разборах и корпоративных сессиях. Случай с партнёрами приведён по реальной ситуации, детали изменены. Запасной вариант на случай отказа известен в мировой переговорной практике как BATNA — понятие введено Гарвардским переговорным проектом (Р. Фишер, У. Юри, Б. Паттон, «Getting to Yes», 1981).